對(duì)于年底來(lái)說(shuō)，是很多企業(yè)的挑戰(zhàn)。因?yàn)橐徊糠謫T工會(huì)在年底跳槽，而這些員工里也不乏企業(yè)的核心人才。對(duì)于核心人才，很多都是企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的企業(yè)培訓(xùn)等歷練一步步培養(yǎng)出來(lái)的，并且對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，也是非常重要的。所以一個(gè)企業(yè)要留住核心人才就成了比較重要的問(wèn)題。

　　1、企業(yè)，為什么留

　　馬上又到年底了，“拿到年終獎(jiǎng)就跳槽”已悄然列入部分員工的日程。從人力資源成本的角度來(lái)說(shuō)，這種員工又可按以下標(biāo)準(zhǔn)分為兩類：如果另聘別人替代他的成本低于繼續(xù)留用他的成本，那他就屬于不必留的一類人。反之，他就是值得挽留的一類人。這后一類人中，替代成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于留用成本的，就是核心員工。

　　以上分類回答了年底留人的第一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，即如何判斷什么樣的人要留。這個(gè)問(wèn)題看似簡(jiǎn)單，但在實(shí)際操作上，“核心員工”往往被片面地等同于職務(wù)高，或資格老，或能力強(qiáng)，甚或?qū)W歷高。因此我們首先需要強(qiáng)調(diào)，“核心員工”的判斷標(biāo)準(zhǔn)。

　　核心人才的判斷標(biāo)準(zhǔn)可以用兩個(gè)維度來(lái)表示，如下圖：維度之一是其為企業(yè)做出價(jià)值貢獻(xiàn)的大小，即橫向的“高貢獻(xiàn)/低貢獻(xiàn)”，維度之二是市場(chǎng)上該類人才的可獲得性，即“唯一性/普遍性”。其中，“高唯一性、高貢獻(xiàn)”的員工，掌握了公司特殊要求的知識(shí)和技能或者知識(shí)面寬、經(jīng)驗(yàn)豐富，培養(yǎng)周期長(zhǎng)，直接關(guān)系到公司的核心能力，他們是企業(yè)的核心人力資本，也是企業(yè)需要留住的重中之重，留住這部分人對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)具有戰(zhàn)略意義。對(duì)于 “高唯一性、貢獻(xiàn)一般”的員工，雖然不是重要職務(wù)，但是專業(yè)特殊，市場(chǎng)上再去尋找同類人才比較困難，或者需要企業(yè)付出更大的成本，因此也屬于需要關(guān)注之列。而對(duì)于“高貢獻(xiàn)、高普遍性”員工，市場(chǎng)上尋找類似人才雖然不難，但是，這類人員也掌握著公司核心的知識(shí)和技能，且平時(shí)對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大，這類人的輕易離去對(duì)企業(yè)文化的傷害不可小覷，因此，他們的去留也都是需要慎重對(duì)待。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志<;/span>

　　2、員工，為什么走

　　當(dāng)員工提交辭呈，老板找他談心的第一個(gè)問(wèn)題幾乎都是“你為什么要走?”。雖然知道原因并不一定就能解決問(wèn)題，但只要有員工要離職，作為企業(yè)老板，總還是應(yīng)該了解一下其中緣由，畢竟想留的人走了，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)大小都是損失，這個(gè)時(shí)候深入交流，借助第三方視角對(duì)身在其中的問(wèn)題作一些深入認(rèn)識(shí)，或許能聽到很多平時(shí)不可能聽到的聲音，幫助自身不斷改進(jìn)，這樣也算是對(duì)遺憾的一種彌補(bǔ)。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志

　　不過(guò)，往往由于沒有掌握應(yīng)有的溝通技巧，此時(shí)此刻，提問(wèn)者想要通過(guò)問(wèn)題分析和解決來(lái)留人，而回答者只是傾向于提供能夠正面強(qiáng)化自己辭職合理性的理由，這種情況下，雙方大都說(shuō)不到一起去——想留的沒能全面了解人才離職的原因，想走的不由自主抱怨或搪塞一番，最終還是要走。

　　可見，這個(gè)問(wèn)題一旦拿出來(lái)問(wèn)，為時(shí)晚矣!作為企業(yè)方，如果確實(shí)想留，不如不問(wèn)，換個(gè)角度站到員工立場(chǎng)考慮一下去留的問(wèn)題，而后把該做的做到，并向員工開誠(chéng)布公表明誠(chéng)意，如果這時(shí)員工還是要走，則大可順其自然。

　　那么，怎樣才能提前分析出可能導(dǎo)致核心員工離職的原因，從而事先改進(jìn)加以避免呢?一般提供的線索不外乎“待遇”、“前途”和“滿足/成就感”，相應(yīng)的對(duì)策是“利益留人”、“事業(yè)留人”和“感情留人”。然而，員工的個(gè)體差異，使得任何一般性分析的有效性大打折扣——待遇當(dāng)然是越高越好，那么究竟多高才夠高?前途當(dāng)然要一片光明，但行業(yè)能保證多少，企業(yè)又能承諾多少?工作中的滿足/成就感必不可少，但不同的人卻有截然不同的情感偏好。

　　因此，企業(yè)能做的，第一，要真正了解問(wèn)題所在，還須進(jìn)行深入的個(gè)案分析，而不宜套用公式;第二，是把該做的做到，簡(jiǎn)單一句話，內(nèi)涵卻豐富，容后詳述。

　　3、兩條法則：黃金法則和白金法則

　　個(gè)案分析遵循的原則，就是倫理學(xué)上所說(shuō)的“黃金法則”和“白金法則”，分別是“己所不欲，勿施于人”和“己所欲，施于人”。要做到這兩條，首先需要管理者和hr設(shè)身處地，換位思考——如果我是這位員工，以他的秉性、好惡、背景、能力、目標(biāo)、境遇等個(gè)人情況來(lái)看，我不想要什么?我又想要什么?

　　之所以舍棄公式化的分析，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)原則問(wèn)題，是為了端正態(tài)度，厘清思路，進(jìn)而才有可能根據(jù)實(shí)際情況采用形式不同但精神實(shí)質(zhì)相同的有效辦法，留住核心員工。

　　個(gè)案分析涉及到人的需求問(wèn)題。人的需求理論上講有馬斯洛的七個(gè)層次，從最基礎(chǔ)的生存的需求到最高的愛的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求。通俗講，積極的方面，就(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)是薪酬待遇需要提升、工作需要輪換、職業(yè)生涯需要發(fā)展、個(gè)人價(jià)值需要肯定。反過(guò)來(lái)從消極的角度，就是物價(jià)漲了、cpi漲了、但是員工能拿到的錢太少了;分工制度的發(fā)展讓員工的工作范圍越來(lái)越小，有的工作確實(shí)非常枯燥，常年做下來(lái)就是容易疲倦，不想做了;而且做了這么久，也沒見提升，不提升，薪酬就上不去，職業(yè)前途一片黑暗，干與不干無(wú)非就是錢的差別而已，不如離去、離去;工作這么辛苦、前途如此渺茫，再加上文化如此惡劣、老板/上司如此難以理喻，受了這么多煎熬，終于到了年關(guān)，楊白勞準(zhǔn)備走了。

　　以我們的“黃金法則”和“白金法則”，就是要做到薪水就別給員工糊弄少了，在企業(yè)財(cái)務(wù)能力能夠滿足的前提下，與員工爭(zhēng)利不如與員工分利;太枯燥的工作就考慮適當(dāng)輪換，雖然管理要付出成本，但不論從員工還是從企業(yè)長(zhǎng)期來(lái)看，總是值得的;職業(yè)發(fā)展是個(gè)系統(tǒng)工程，說(shuō)難挺難，定期晉級(jí)評(píng)審，薪酬待遇還要相對(duì)提高，企業(yè)成本又需要多付一塊，說(shuō)易也易，為員工搭建幾條發(fā)展的路而已，適當(dāng)投入而已;而最難做到的是企業(yè)文化，如果員工覺得是自己與企業(yè)的文化融合上遇到障礙，難以解開，這時(shí)就需要甄別企業(yè)文化與員工個(gè)人的價(jià)值觀、理念之間的差異性質(zhì)，如果差異雖然很大但性質(zhì)是可以相容的，則尚有商討的余地。

　　4、三個(gè)態(tài)度：求同、成美、共贏

　　留人的具體做法有很多技巧，但是最根本的是企業(yè)需要把握以下三個(gè)基本點(diǎn)：
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