原有的新員工培訓(xùn)模式系統(tǒng)性、針對性、可控性等不足，影響了培訓(xùn)效果，新員工崗位勝任力成長相對較慢，對于解決企業(yè)隱形缺員非常不利，而參考大學(xué)教學(xué)中的學(xué)分教育并進(jìn)行改良，可以有效地解決新員工培訓(xùn)“培什么、怎么培、何時培、如何跟蹤”等問題。

　　一、課題背景

　　1、傳統(tǒng)的新員工培訓(xùn)

　　傳統(tǒng)型新員工培訓(xùn)主要分為網(wǎng)公司、供電局、部門、班組四層培訓(xùn)。在公司和供電局層面培訓(xùn)內(nèi)容一般包括以下幾個方面：本行業(yè)的概況、企業(yè)概況、薪酬和晉升制度等，一般由人力資源部門承擔(dān)和組織，所需時間也通常比較固定，而后半部分內(nèi)容則根據(jù)不同崗位的實際工作需要，由基層部門和班組擬定并推動執(zhí)行。主要做法是由部門和班組根據(jù)公司考核評價內(nèi)容、崗位培訓(xùn)手冊等制定一個新員工培訓(xùn)方案，明確主要培訓(xùn)內(nèi)容和負(fù)責(zé)人以及時間安排，至實習(xí)期滿，由相關(guān)部門組織期滿考試，考試成績作為期滿考核的主要成績。

　　2、傳統(tǒng)培訓(xùn)模式存在問題

　　(1)新員工技能培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性。一是培訓(xùn)方案的系統(tǒng)性和合理性不強(qiáng)。基層部門制定的培訓(xùn)方案，并不是充分討論研究、審核的產(chǎn)物，所以其囊括的內(nèi)容全面性不足，邏輯性不強(qiáng)，經(jīng)驗性因素較大，不同年份或者不同授課者，培訓(xùn)效果大相徑庭，對于受訓(xùn)者，不了解這些內(nèi)容對自己今后開展各項工作的重要性。二是培訓(xùn)缺乏統(tǒng)一的課程資源。雖然課程體系建設(shè)已經(jīng)開展多年，但課程資源的系統(tǒng)性、規(guī)范性還需要開展大量的工作，各個工種開展崗前培訓(xùn)所需要的課件、視頻、書籍資源尚無一個統(tǒng)一的版本，崗前培訓(xùn)課程體系還是呈現(xiàn)一種“碎片化”的現(xiàn)狀。

　　(2)新員工培訓(xùn)無法完全實現(xiàn)可控在控。一是體現(xiàn)在人力資源部門無法完全通過基層部門制定的粗略的培訓(xùn)方案對新員工日常培訓(xùn)進(jìn)行及時有效的跟蹤，并進(jìn)行有效的糾正和指導(dǎo)。二是體現(xiàn)在在實習(xí)期滿考核中，員工日常培訓(xùn)在考核成績中所占的比重?zé)o法有效的量化，對新員工定崗直接影響不大，造成部分培訓(xùn)實施部門對日常培訓(xùn)的不重視，新員工主動學(xué)習(xí)的積極性不強(qiáng)，因此出現(xiàn)了基層部門的技能培訓(xùn)時間安排的隨意性較大。這種無序的培訓(xùn)增加了培訓(xùn)的次數(shù)與時間成本，不利于新員工角色的迅速轉(zhuǎn)換。

　　(3)新員工技能培訓(xùn)效果缺乏多方位的反饋和評估。很多基層部門在新員工入職培訓(xùn)過程中，缺乏培訓(xùn)的互動與反饋，另外，大多數(shù)部門并沒有建立完善的培訓(xùn)效果培訓(xùn)體系，培訓(xùn)結(jié)束后，缺乏對培訓(xùn)效果的評估和繼續(xù)跟蹤，或者測評的方法單一，效果評估工作僅僅停留在培訓(xùn)后的一個簡單考試。這樣一來，并不能起到考評培訓(xùn)效果的作用，在員工培訓(xùn)上的巨大投入并沒收到預(yù)期的回報。因此部分新員工都是自己慢慢的學(xué)習(xí)加上部門班組無序的培訓(xùn)，往往還沒有進(jìn)行相應(yīng)的專業(yè)知識和業(yè)務(wù)技能的學(xué)習(xí)，便匆匆開始上崗工作。這樣做，雖然暫時緩解了人手上的壓力，但由于新員工還不具備開展工作所需的專業(yè)知識技能，常常感到無所適從，天長日久很容易產(chǎn)生強(qiáng)烈的失落感和自卑心理，不僅影響了公司的績效，而且影響了新員工對企業(yè)的忠誠度。

　　二、“學(xué)分制”培訓(xùn)與考核的主要做法

　　1、制定一套培訓(xùn)計劃

　　一是確定培訓(xùn)的科目和內(nèi)容，主要依據(jù)三級培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)內(nèi)容、中級工技能鑒定和員工勝任能力考核評價標(biāo)準(zhǔn)，將培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行精簡和整合，方向是形成一套既面向授課者，也面向受訓(xùn)者的課程清單。二是明確培訓(xùn)資源，可以是課件、視頻、教材，使計劃更具有可操作性。三是明確培訓(xùn)方式，可靈活采用自學(xué)、實訓(xùn)、外出培訓(xùn)等，并將具體培訓(xùn)時間和培訓(xùn)時長計劃好，確保培訓(xùn)實施的可跟蹤性。四是確定好知識模塊的學(xué)分，主要依據(jù)是員工勝任能力考核評價標(biāo)準(zhǔn)中對應(yīng)知應(yīng)會的權(quán)重進(jìn)行設(shè)計。五是明確培訓(xùn)效果評估方式和時間，綜合采用筆試、考問、實操考核、任務(wù)觀察等方式，使效果評估由原來的二級提升至三級，評估結(jié)果將直接影響培訓(xùn)學(xué)分的分值。

　　2、構(gòu)建緊密師徒關(guān)系

　　因為新員工的分散性，集中培訓(xùn)的模式有較難的可操作性，因此為新員工指定“傳幫帶”的師傅在新員工技能學(xué)習(xí)階段顯得尤為重要。在構(gòu)建師徒關(guān)系上，關(guān)鍵是強(qiáng)化“責(zé)任”和“激勵”，一是在崗位說明書中明確師帶徒的責(zé)任，并根據(jù)“學(xué)分制”培訓(xùn)計劃有效跟蹤帶徒弟的進(jìn)度，將跟蹤結(jié)果與閱讀績效考核有效結(jié)合起來。二是有效引導(dǎo)師帶徒方向。師傅不僅以身作則，真心待徒，切實把自己的一技之長傳給徒弟，把優(yōu)良作風(fēng)、職業(yè)道德、安全生產(chǎn)經(jīng)驗傳給徒弟，還要關(guān)心愛護(hù)徒弟，協(xié)助解決徒弟工作生活上的困難，培訓(xùn)期滿評選出“優(yōu)秀師傅”等，使師帶徒有了精神激勵。三是建立師傅津貼機(jī)制。用人單位按季度對師帶徒工作情況進(jìn)行評估，評估合格的，每帶一個徒弟，師傅每季度可領(lǐng)取一定金額的師傅津貼，使師帶徒有了物質(zhì)激勵。

　　3、建立一個課程體系

　　一是提高內(nèi)訓(xùn)師自主開發(fā)能力。除了開發(fā)ppt等，充分利用多媒體教室的錄像系統(tǒng)、攝像機(jī)等工具，攝制可長期使用的視頻培訓(xùn)資源。二是提高授課的“可替代性”和規(guī)范性。以往內(nèi)訓(xùn)師課程開發(fā)一般只停留在ppt制作上，通過外部師資的專業(yè)培訓(xùn)，使內(nèi)訓(xùn)師掌握課程大綱的梳理的規(guī)則、課件以及“講義”的制作方法，為學(xué)分制培訓(xùn)計劃更加簡潔明了、課程更加科學(xué)合理打下基礎(chǔ)。三是拓寬課程資源的來源。單獨(dú)依靠內(nèi)訓(xùn)師開發(fā)課程，會存在開發(fā)周期長、專業(yè)性不足等問題，可以跟課程開發(fā)企業(yè)、高校、兄弟單位等建立長效溝通機(jī)制，了解和采購最新的課程資源，切實充實課程體系。

　　4、設(shè)置合理期滿考核

　　新員工學(xué)分的獲得主要通過培訓(xùn)后的效果評估取得，相關(guān)的計算公式為：學(xué)分值=∑(評估成績得分率×模塊學(xué)分)，培訓(xùn)期滿考核成績滿分為100分。期滿考核成績=培訓(xùn)學(xué)分得分率×70+部門級考試得分率×15+局級考試得分率×15。

　　考核結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格和不合格四個等次，總得分90分及以上為優(yōu)秀，80-89分為良好，60-79分為合格，60分以下為不合格?？己撕细窦耙陨系?，根據(jù)考核成績進(jìn)行定崗;不合格的，按照《廣西電網(wǎng)公司勞動用工管理實施細(xì)則》執(zhí)行，將見習(xí)期延長半年;見習(xí)延長期結(jié)束后考核仍達(dá)不到要求的，結(jié)合員工勝任能力評價結(jié)果按照《廣西電網(wǎng)公司勞動合同管理實施細(xì)則》要求解除勞動合同。
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