在開始談關于職位體系的話題前,要明確一些基本概念。“職位”這個漢語單詞包含了兩個不同的含義,一是“職”,指類似的包含一系列任務(task)的屬性集合,稱為是一個“工作”(job),或者“職務”,二是“位”,即在企業(yè)組織中的位置(position),或者稱為“崗位”。如果把員工比作蘿卜,這相當于是蘿卜屬性(紅蘿卜、白蘿卜)和蘿卜坑兒(大坑兒、小坑兒)的關系。在hr管理實踐中,這兩個概念經(jīng)常攪在一起:
職務、職務族群(序列)(job/job family):例如“銷售”本身可以是一個job,也可以是一個job family,如果作為職務族群,其下可分為軟件銷售、硬件銷售、服務銷售等具體的job;如何將職務歸類劃分,是典型地按照屬性(attribute)進行分類(classification)的過程。在職位分類體系中,理論上說,還可以有類(class)、子類(sub-class)的屬性體系承繼嵌套。
職級(job grade):一個公司的職務可以形成若干高低層級(grade,有些企業(yè)也叫band),例如1-9級,對應到銷售職務上,從下而上,3級是銷售助理,4級是銷售代表,以此類推。
組織單元(organizationunit):是指公司組織結構圖里的組織層級單元,例如,銷售部門-〉華東區(qū)銷售組、華南區(qū)銷售組-〉華東銷售組第二小組等。
崗位(position):當職位對應到組織單元里,就形成了“崗位”,例如“華南區(qū)軟件部銷售崗”,實際上,position = job + ou。一般意義上,一個job可以對應多個position,而一個position只能對應一個job。
崗級(positionlevel):在層級組織中,上下崗位之間是匯報關系,每層匯報關系,如果稱為“崗級”(position level)的話,請注意,position level和job grade并沒有嚴格的對應關系,一個企業(yè)的匯報層級可以非常扁平,而在同一崗級上可能有不同職級的job。
職位評估(job/positionevaluation):為了確定一家公司內(nèi),一種“職位”相對于另一種“職位”的價值而進行的系統(tǒng)比較、排序的過程,確定職位價值用于定級、付薪。排序的方法類似于計算機編程的“插值法”或“冒泡法”。比較價值的指標,不外乎是職位的工作復雜度、責任重大程度等(各家知名hr咨詢公司所謂“職位評估”方法,原理基本一樣,沒有太大差別)。這里評的“職位”,究竟是前述的job,還是position,各家知名咨詢公司在字眼表述上都有不同,有的說job,有的說position;基本概念上,我認為說評的是job更準確些,而在實踐中,則常常是job和position的混合體。
職位分析、分類和職位評估是職位管理的主要內(nèi)容。在人力資源管理咨詢實踐中,一般不太關注詳細到具體崗位級的組織結構分析(到崗位的詳細組織設計與業(yè)務流程設計有關,這超出了一般意義人力資源咨詢的工作范圍),所以常?;煊胮osition和job概念。
移動互聯(lián)時代,越來越多的企業(yè)在談論“項目型組織”、“生態(tài)型組織”、“自管理組織”等等組織模式,總結來說,這些組織管理具有這樣一些特點:
組織架構非常動態(tài),時常變化
強調(diào)打破層級和部門限制的橫向協(xié)作
按工作任務組成項目團隊(projectteam)或者任務團隊(task force),人員具有多重的匯報線和績效評估關系線
工作職責“目標清晰、邊界模糊”
強調(diào)人員的專業(yè)能力發(fā)展
人員的企業(yè)生命周期越來越短,為了提升員工敬業(yè)度,職業(yè)發(fā)展上使員工做到“小步快跑”,即縮短員工的晉升周期(例如每年上跳一級),加密評估頻度(例如一年兩次機會)
管理組織層級扁平化
因此,在這樣的組織環(huán)境下,組織單元和崗位的概念越來越模糊,而隨著工作專業(yè)性的加強,職務越來越靈活多樣,不斷創(chuàng)新。企業(yè)內(nèi)各種組織管理模式都會并存,我總結了四種模式:
組織形態(tài)
組織管理對象
模式一:job + position,相對穩(wěn)定的對應關系
傳統(tǒng)層級及平衡式矩陣架構
以“position”為對象,強調(diào)以匯報關系主導的績效管理,人員的發(fā)展是在組織內(nèi)層級的上升
模式二:有job,無position
task force形態(tài),完全動態(tài)的組織
以“人+job”為對象,強調(diào)人員的在job軌道上的職業(yè)發(fā)展,弱化績效和匯報關系
模式三:有job,有position,但是job和position的對應是動態(tài)的
強矩陣架構,通常是強項目維度的組織
以job作為個人的職業(yè)發(fā)展維度,以position作為組織管理維度,以項目作為績效管理主維度
模式四:混合形態(tài)
以上三種模式的混合,例如,企業(yè)內(nèi)的職能部門和傳統(tǒng)型業(yè)務采用模式一,創(chuàng)新孵化型業(yè)務的部門采用模式二,項目型部門采用模式三
另一方面,在這種組織環(huán)境下的員工職業(yè)發(fā)展也越來越動態(tài),不僅打破了組織層級的階梯式遞進,由于職位更加靈活多樣,甚至是難以分類,也可能打破職務的按專業(yè)序列的縱向爬升,實現(xiàn)如下圖所示的更多樣化的職業(yè)發(fā)展路徑。
因而,移動互聯(lián)網(wǎng)時代,剛性的崗位體系逐漸消亡,按照工作性質(zhì)進行職務分類,按照“職位評估”進行分級的職位管理方法正在被革新?;旧喜豢紤]組織層級或者崗位設置對職位分析的影響的話,以能力模型為核心進行職位管理就是一種比較適合的做法。
基于能力的職位分析(competencybased job analysis)并不是一個新話題,傳統(tǒng)地圍繞某套技能(skills)體系(例如美國勞工部的職位信息明確了數(shù)學、溝通、談判、問題解決等技能要求)進行職位分析就可以算作這種方法;70年代大衛(wèi)麥克利蘭提出“勝任力”(competency)和職業(yè)成就的關系,運用麥克利蘭的勝任力模型進行職位分析也得以應用。今天,“能力”、“素質(zhì)”這個詞如同職務、崗位一樣,是個缺乏明確定義的概念。根據(jù)大多數(shù)企業(yè)的實踐,我認為與職務分析相關的“能力”分成三類:
核心能力(core competency):員工工作的公司具備的特定性的能力,通常就是由公司的戰(zhàn)略和價值觀衍生出的“領導力模型”,是公司全員都必須具備的、通用性、基礎性的衡量標準,一般來說,不同職位類型不存在較大的差異性,各能力項的高低主要與職級高低相關;
職能性能力(functional competency):員工職業(yè)發(fā)展所需要的各種素質(zhì)、能力,包含企業(yè)各種工作所需的工作能力,員工發(fā)展的不同職業(yè)通道,對不同能力項的要求各有側重;
專業(yè)技能(skills或者expertise):這些是開展工作所需要的各種特定技能,通常非常具體、專業(yè)。企業(yè)在員工的績效管理和職業(yè)發(fā)展中,通常圍繞1、2兩類能力的提升,第三種能力通常采用評估后備案制,用于人員匹配、部署,但是不用作發(fā)展的目的。
下圖是某國際高科技咨詢服務企業(yè)的員工職業(yè)發(fā)展能力模型示意,這家企業(yè)具有四個職業(yè)發(fā)展通道(銷售、技術、咨詢、項目管理)
基于能力做職位管理,是先有職位體系再定義能力體系,還是先有能力體系,再以能力作為分類和衡量標準規(guī)劃職位體系,這似乎是一個先有雞還是先有蛋的問題。我認為現(xiàn)實中企業(yè)要按照能力梳理職位體系的話,還是要先定義能力體系。不過,后文提到實施csod人才管理系統(tǒng),由于這樣的系統(tǒng)會從核心hr系統(tǒng)中取先有job體系過來,在csod里定義能力項和能力模型,去匹配已有的job,則是另一種方式。不論哪種方式,我認為將能力和職位定義建立聯(lián)系有兩種不同方法:
能力歸類(competency classification)法:能力項(competency)就是職務的屬性(attribute),所以一個包含了若干屬性項的能力類(competency class),可以稱一個能力模型,將類賦到職務上,因而一個類就定義了一個職務 (job)
能力模型廓形(competency profile)法:企業(yè)就只有單一的包含若干能力項的能力模型(這些能力項涵蓋了前述的核心能力和職能性能力),由于不同的職務序列及職務在不同的能力上分別有側重,信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志信息源:電子商務招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志所以能力的不同廓形形狀(或者可以理解為能力雷達圖的不同延展形狀)代表了不同的職務以及職級高低。
以前述某公司為例,以下是其job band10級的不同職務的不同能力類的權重占比。
我們可以按照各職位的能力要求的綜合評分,來確定該職位相應所處的公司職級水平。甚至,在打破崗級體系的基礎上,移動互聯(lián)時代的企業(yè)是否可以打破職級區(qū)分,只按照能力區(qū)別來區(qū)分和歸類職務,每一職務可以用逐一匹配的方式,跟社會相同水平進行薪酬對標,保證企業(yè)該職務的薪酬回報公平性,也是一個值得探討的話題。
在職業(yè)發(fā)展上,能力水平的綜合因素決定了職級(job grade),員工可以按照下左圖,橫向選擇專業(yè)序列,縱向做階梯式職業(yè)發(fā)展;而依照能力定義的職務體系,可以更加靈活地不依據(jù)職級而是依據(jù)自然的職業(yè)發(fā)展邏輯來定義職業(yè)路徑,亦即每一職位都可以定義從那些職位發(fā)展過來,又可以發(fā)展到那些其他職位去(如下右圖),員工可以更自由地選擇職業(yè)路徑,這也符合現(xiàn)在移動互聯(lián)企業(yè)的員工行為特點。
作為全球領先的人才管理云,csod設計的基本邏輯就是把能力和職位建立聯(lián)系的,并且能力的評估、提升貫穿在績效管理、培訓、繼任、薪酬管理等一系列人才管理活動中。前述的邏輯完全可以在csod中得到支持,以下僅簡單介紹一下能力和職務之間的定義方法。
第一,定義能力項(能力類型):逐個能力項,形成企業(yè)能力庫;每個能力項可以指定能力類型,以及該能力項的度量尺度、開發(fā)發(fā)展、反饋方法等。