創(chuàng)業(yè)型企業(yè),在進入發(fā)展正軌前,面臨的挑戰(zhàn)和壓力非常大。企業(yè)組織架構(gòu)、系統(tǒng)流程、職責分工都不清晰明朗,需要安排落實的事情繁瑣復雜。在這個階段,“各司其職”顯得尤為重要。
每個人在清醒的時候,都明白“各司其職”的重要性和正確性,問題是:在很多時候,尤其是在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)里,我們在實際工作中都有意無意淡化、弱化“各司其職”,最終鬧得大家分工不明確、職責不清晰,企業(yè)發(fā)展停滯乃至退后。
要想解決這個問題,真正實現(xiàn)“各司其職”,讓企業(yè)有個良好健康的發(fā)展環(huán)境:
第一:分工明確。
創(chuàng)業(yè)型企業(yè),從創(chuàng)業(yè)之初起,就必須明確各主要成員的分工。這是最基本的一點,也是必不可少的一點。
創(chuàng)業(yè)型企業(yè)一般都有一個分工,但是很多時候,這種分工都是不明確的。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)最常犯的錯誤是:每個人都關(guān)心營銷,每個人都在抓營銷,每個人都要對營銷進行“指點”、“評價”、“考核”。因為大家都明白:“營銷”就是“業(yè)績”,而“業(yè)績”是企業(yè)生存發(fā)展的生命線;恰恰創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初,最欠缺的就是“營銷業(yè)績”,所以每個人都很重視“營銷”,每個人都要插上一手。
這種心情,我們能夠理解;但是,這種“眾人全部都來抓營銷”的行為,實際上就決定了營銷是“多頭管理”,營銷沒有人真正具體負責了,也沒有人會愿意承擔“營銷業(yè)績”的總被考評人!在這種情況之下,企業(yè)的營銷實質(zhì)上是處于癱瘓的狀態(tài),只有自然式銷售。
筆者曾參加過某創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的半年度工作會議。結(jié)果,該企業(yè)的五位股東,每個人都在大會上,對營銷、研發(fā)、制造、行政、人事、財務等工作進行“總體評價及打分”。事實上,這五位股東在企業(yè)內(nèi)部各有分工,有的掛職企業(yè)董事長,有的掛職總經(jīng)理,有的掛職營銷總監(jiān),有的掛職技術(shù)總監(jiān),有的掛職行政人事總監(jiān)……看上去分工很合理,但是通過這次會議,就可發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部分工極其不明確,所有人都在扮演著“總經(jīng)理”的角色!
這種分工導致的結(jié)局就是:該企業(yè)經(jīng)營始終進入不了正軌,五位股東每天廢寢忘食想找出問題的“癥結(jié)”,讓企業(yè)進入良性發(fā)展,結(jié)果卻一直不理想!
按筆者的理解:這樣的分工,企業(yè)能夠進入正軌,那才是不正常的——因為企業(yè)根本沒有明確分工,主要成員都是在“內(nèi)耗”!
當然,現(xiàn)在該企業(yè)已經(jīng)初步進入正軌了——因為在殘酷的現(xiàn)實面前,企業(yè)五位股東最終“忍痛”實行“壯士斷腕”手術(shù)——每個人明確分工,每個人只負責好自己的那塊工作。經(jīng)歷了一段時間的“陣痛”后,企業(yè)經(jīng)營開始正常了。所以,分工明確是極其重要的?! ?/span>
第二:各盡其責。
與“分工明確”相輔相成、一脈相承。每個主要成員,各自有一塊負責的工作,那么就需要各人將各自的工作完成好,不能掉鏈子,拖整個企業(yè)發(fā)展的后腿。
比如說:企業(yè)的營銷總監(jiān),他就需要對企業(yè)的產(chǎn)品定價、營銷策略、銷售業(yè)績、銷售團隊管理總負責,通過各種營銷的方式方法,實現(xiàn)銷售業(yè)績的提升和增長,為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的利潤來源。
同樣,企業(yè)的人事總監(jiān),他就必須對企業(yè)人事招聘、管理、考核、薪酬設置、社保等相關(guān)工作全權(quán)負責。在這里,筆者補充一下:企業(yè)員工的社保問題非常重要,企業(yè)人事總監(jiān)對此必須高度重視,并且專業(yè)研究,否則會使企業(yè)承擔巨額社保成本。
依次類推,每個主要成員都有一個非常明確的分工,同時每個主要成員的職責、權(quán)利、義務都很清晰,每個主要成員都能做到“各盡其責”,這樣企業(yè)的發(fā)展才會良性、持續(xù)。
第三:干了再說。
創(chuàng)業(yè)型企業(yè)基本上都會碰見這種情況:創(chuàng)業(yè)成員,以前所從事的工作與現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)所負責的工作(分工)有一定偏差。比如,營銷總監(jiān)以前從事快速消費品銷售,現(xiàn)在從事耐用消費品銷售;技術(shù)總監(jiān)以前從事金融行業(yè)的軟件開發(fā),現(xiàn)在從事財務管理軟件的開發(fā)……諸如此類的情況,比比皆是。
在這種情況之下,不少創(chuàng)業(yè)型企業(yè)就希望這些創(chuàng)業(yè)成員、尤其是轉(zhuǎn)行過來的創(chuàng)業(yè)成員,盡快熟悉這個新的領域,然后才開始劃分工作。
乍看上去,這個思路很正確;但事實上,這很不利于企業(yè)的發(fā)展和員工工作的開展,因為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)沒有那么多的“時間”,我們必須牢牢控制住我們的“時間成本”。
筆者認同這種觀點:邊干邊學邊提高,干了再說!
鄧小平同志提到“實踐出真知”,筆者認為這句話對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說,更是如此。
筆者一位朋友,從事傳統(tǒng)行業(yè)營銷10多年,后轉(zhuǎn)行去做it營銷,與幾個志同道合的朋友一道創(chuàng)業(yè)。結(jié)果,前面兩個月,筆者的這位朋友快郁悶死了,因為其他幾個創(chuàng)業(yè)成員認為他必須先熟悉it行業(yè),然后才能真正具體負責營銷;而在這兩個月內(nèi),其他幾個創(chuàng)業(yè)成員(都是技術(shù)類或行政管理類人員)兼顧著營銷工作,搞得銷售一團糟,月度工作總結(jié)時還讓他來“背書”,他覺得非常冤枉和委屈。后來,在他的強烈要求下,企業(yè)同意由他直管整個銷售,他在實際操作過程中,邊干邊學邊總結(jié)提高,不但自己很快熟悉了it營銷,而且企業(yè)的銷售業(yè)績也蒸蒸日上。
筆者另外一位朋友,以前一直擔任某中央級媒體的編輯,后來擔任某貴金屬企業(yè)的營銷總監(jiān),也是在實踐中快速成長起來的,現(xiàn)在企業(yè)年銷售額已突破6億!
所以,干工作,干了再說,不能冀望于先學會了再來干!
第四:一官一職,一職一官。
簡單的說,就是“一個職位,只有一位負責人;一個員工,只有一個職位”。
創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初,由于人手有限,“一人多職”,“能者多勞”。但是,隨著企業(yè)發(fā)展,企業(yè)必須對員工的職責、分工更加明確、唯一。每個主要成員,就是負責某一塊的工作,不能讓一個成員同時負責多個、尤其是多個不相關(guān)的工作崗位。分工必須明確、細化。
大多數(shù)企業(yè)對“一官一職”,都比較認可,也容易落實;但是,很多企業(yè)在“一職一官”方面容易犯大錯誤。
比如說:某創(chuàng)業(yè)型企業(yè),事業(yè)才剛剛有點起色,主要創(chuàng)業(yè)成員的七大姑、八大姨、同學朋友就開始想“加盟”企業(yè)。好吧,你說加盟是好事,問題是他們進來之后,具體干什么工作,擔任什么職位?這個可是很麻煩的一件事情。
筆者一位高中同學,擔任某創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的營銷總經(jīng)理,經(jīng)過半年多的苦難日子,終于將企業(yè)的銷售拉入正軌,企業(yè)開始每月贏利。這時,占據(jù)最大股份的企業(yè)總經(jīng)理的親弟弟看到企業(yè)發(fā)展形勢不錯,就主動提出加入??偨?jīng)理覺得這是好事,“上陣親兄弟”,就將這個弟弟給招進來了,并且安排擔任營銷副總經(jīng)理;由于企業(yè)規(guī)模還很小,這個營銷總經(jīng)理和營銷副總經(jīng)理實際上也沒有辦法進行具體分工,結(jié)果就開始產(chǎn)生“內(nèi)部爭斗”。筆者的這位高中同學在三個月后,選擇了退出;隨后不到半年,原本經(jīng)營形勢看好的企業(yè)也關(guān)門了。
上面的案例,我們可以理解為“家族企業(yè)”對原本志同道合創(chuàng)業(yè)企業(yè)的危害性,同樣也是“一職多官”的天然弊??!所以,“一職一官”是必須要做到的!
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